Le fil de l’actu

Négocier la durée du travail

30 juin 2017

La loi El Khomri dite « Loi Travail » d’août 2016 a donné plus de place à la négociation d’entreprise sur le thème de la durée du travail. Elle a également renforcé les règles de validité des accords sur ce thème, qui doivent être dorénavant majoritaires, et ouvert depuis le 1er janvier 2017 la possibilité de négocier un « droit à la déconnexion » (cf. encadré ci-après). 

 

Vous êtes convoqués à une réunion de négociation portant sur le temps de travail, voici les premiers (et bons) réflexes que nous vous conseillons d’adopter.

 

 

 

Vérifier la qualité de l’information transmise par la direction

La BDES doit servir de support à la négociation et doit être mise à jour pour que vous ayez la vision la plus actualisée possible lors de l’ouverture de la négociation. Elle comprend plusieurs indicateurs relatifs à la durée et l’organisation du travail, dont notamment :

  • Les heures supplémentaires accomplies dans la limite et au-delà du contingent annuel applicable dans l'entreprise ;
  • Le bilan du travail à temps partiel réalisé dans l'entreprise ;
  • Le recours aux conventions de forfait et les modalités de suivi de la charge de travail des salariés concernés.

 

Le bilan social (dans les entreprises de plus de 300 salariés) et le rapport de situation comparée hommes-femmes, en principe intégrés à la BDES, contiennent également des indicateurs forts utiles. Par exemple, le nombre de salariés ayant bénéficié d'un repos compensateur en horaires individualisés, ou encore la répartition des effectifs selon l'organisation du travail (travail posté, travail de nuit, horaires variables, travail atypique dont le travail durant le week-end).

 

 

Délimiter le champ de la négociation et identifier pour chaque thème de négociation les dispositions supplétives du Code du travail et, lorsqu’il existe, l’articulation avec l’accord de branche

Le Code du travail prévoit 3 niveaux pour chaque thème relatif à la durée du travail : les dispositions d’ordre public (minimum garanti), le champ ouvert à la négociation et les dispositions supplétives (mesures applicables en l’absence d’accord de branche ou d’entreprise). Il convient donc d’apprécier le niveau de ces dernières, pour chaque thème ouvert à la négociation, afin d’évaluer où placer le curseur de la négociation. Évitez de négocier en deçà des dispositions supplétives sans contreparties !

 

Prenez connaissance du contenu de votre accord de branche sur la durée du travail, s’il existe. Si la Loi Travail a élargi la primauté de l’accord d’entreprise sur l’accord de branche en matière de durée du travail, certaines dispositions restent un monopole de la branche. C’est le cas, par exemple, de la modulation du temps de travail si la période de référence est supérieure à un an, ou du taux de majoration des heures complémentaires pour les temps partiels.

 

 

Prendre contact dès que possible avec des conseils (expert, avocat)

L’expert auprès du CE, dans le cadre de son rapport sur la politique sociale et les conditions de travail peut, si le champ de mission qui lui est confié le prévoit, vous aider à analyser les indicateurs existants, interpréter leur évolution et vous suggérer des informations complémentaires à demander à votre direction. Il est donc souhaitable que l’ouverture de la négociation se fasse à l’issue de l’information-consultation du CE sur la politique sociale.

 

Enfin, l’apport d’un conseil juridique vous sera également précieux pour apprécier la validité des mesures négociées au regard des dispositions du Code de travail et de la branche professionnelle. 

 

 

Forfait-jours : attention aux catégories de salariés concernés

30 juin 2017

Le forfait-jours est un dispositif consistant à décompter le temps de travail effectif en jours, sans tenir compte du nombre d’heures réellement travaillées.

 

Le forfait-jours ne peut être mis en place sans être prévu par un accord collectif d’entreprise ou, à défaut, de branche. Une fois l’accord entré en vigueur, l’employeur doit conclure une convention individuelle de forfait-jours avec chaque salarié concerné : contrat de travail ou avenant.

 

Ce dispositif spécifique d’aménagement du temps de travail ne peut pas être proposé à tous les salariés. Il est réservé à des salariés réellement autonomes.

 

L’accord collectif instaurant le forfait-jours doit obligatoirement définir les catégories de salariés susceptibles de conclure une convention de forfaits-jours. Et pour chaque catégorie de salariés concernés, cet accord doit préciser en quoi ils sont autonomes.

 

Pour ne pas voir annuler en justice les forfaits-jours mis en œuvre sur la base des accords qu’ils auront signés, les négociateurs syndicaux doivent se montrer très attentifs à ce point.

 

 

 

Uniquement les salariés autonomes

Les forfaits annuels en jours s'adressent aux cadres autonomes dans l'organisation de leur emploi du temps et à certains salariés non-cadres devant également disposer d'une réelle autonomie.

 

S’agissant des cadres :

  • Ils exercent des fonctions dont la nature ne les conduit pas à suivre l'horaire collectif applicable au sein de l'atelier, du service ou de l'équipe auquel ils sont intégrés ;
  • Ils disposent d'une autonomie réelle dans l'organisation de leur emploi du temps.

 

Quant aux non-cadres, ils peuvent être soumis au forfait-jours uniquement si :

  • La durée de leur temps de travail ne peut être prédéterminée, ce qui implique que les heures de début et de fin du travail ne soient pas imposées ;
  • Ils disposent d'une réelle autonomie dans l'organisation de leur emploi du temps pour l'exercice des responsabilités qui leur sont confiées : l'organisation de l'emploi du temps des jours travaillés du salarié ne peut résulter des seules directives de l'employeur.

 

 

Quelques pistes pour ne pas se tromper

Concrètement, l’accord doit énumérer la liste des catégories de salariés concernés, et préciser en quoi ils sont autonomes. Une appréciation parfois malaisée.

 

Solution la plus évidente : réserver le forfait-jours à des salariés non soumis à des horaires ou plages de présence obligatoires. Les juges ont déjà annulé nombre de forfaits-jours concernant des salariés dont les horaires de travail sont imposés.

 

Mais ne sont pas non plus conformes les forfaits-jours de salariés dont la hiérarchie définit précisément le planning.

 

Autre erreur à éviter et qu’on trouve dans plusieurs accords : viser les salariés selon leur niveau de classification alors que le positionnement sur ce niveau est uniquement lié à la formation et aux responsabilités exercées. Ces deux critères ne préjugent pas de l’autonomie des salariés. Si la convention établissant les classifications ne précise rien, ce sera à l’accord instaurant le forfait-jours d’indiquer en quoi les salariés positionnés sur tel ou tel niveau sont autonomes dans l’organisation de leur travail.

 

 

Le Comité d'entreprise doit être attentif à la mise en œuvre

Les forfaits-jours ne sont pas annulés uniquement sur la base des accords les instaurant. Quand ils sont saisis, les juges doivent également étudier la situation individuelle des salariés, et ce même s’ils entrent dans une des catégories de l’accord.

 

Nous invitons en conséquence les élus à suivre attentivement la façon dont les forfaits-jours sont mis en œuvre, ce qu’ils ont le droit de faire puisque dans le cadre de la consultation annuelle sur la politique sociale de l’entreprise, l’employeur doit les informer sur le recours aux conventions de forfaits. Il ne faut donc pas hésiter à demander tous les ans la liste des salariés ou catégories de salariés soumis au forfait-jours.

 

 

Retour sur la conférence « Télétravail »

07 juillet 2017

Le 28 juin 2017, Sextant a organisé une conférence sur le thème du Télétravail.

 

 

S’il s’agit d’un dispositif en vogue, récemment discuté par les partenaires sociaux (rapport conjoint des partenaires sociaux relatif à la concertation sur le « développement du télétravail et du travail à distance », 23 mai 2017), il faut savoir que ce mode de travail n’est pas toujours sans conséquence sur l’organisation du travail, le collectif de travail et le télétravailleur lui-même, malgré ses aspects séduisants de prime abord.

 

 

Prenant appui sur une analyse de l’expérience réelle de télétravailleurs, Sextant vous propose de plonger dans la vie de notre « cobaye » au travers une websérie de 5 épisodes diffusée tout au long de l’été (vous pourrez donc les retrouver en ligne).

 

 

Lors de cette matinée, nos experts ont pu rappeler qu’il n’existe pas de source totalement fiable pour dénombrer la proportion de salarié(e)s concerné(e)s par le télétravail du fait, entre autres, de son caractère protéiforme. Celle-ci varie considérablement selon les sources. Un rapide tour d’horizon invite à la situer entre 2 et 17 % des salarié(e)s français(e)s en 2016 en fonction des sources. Selon l’Eurofound and the International Labour Office (2017, p. 15.), la proportion de salarié(e)s français(e)s en télétravail régulier est de 4 % et passe à 12 % si l’on inclut les télétravailleurs/ses occasionnelles. De ce point de vue et contrairement à certain discours, la France se situe dans la moyenne haute des pays européens, loin devant l’Allemagne et à un niveau comparable au Royaume-Uni.

 

 

Le télétravail bénéficie aujourd’hui d’une image globalement positive. La quasi-totalité des salarié(e)s se dit favorable au télétravail, pour les raisons de gain de temps, d’autonomie, de souplesse, etc. Cela est vrai dans la mesure où il reste une modalité d’organisation pleinement choisie. D’autant plus, que ce nouveau mode de travail emporte avec lui un ensemble de promesses, notamment parce qu’il favoriserait :

  • La conciliation entre vie professionnelle et vie de famille ;
  • La réduction des temps et dépenses de transport ;
  • L’amélioration des conditions de travail :
    • diminution du stress et confort du domicile ;
    • mode d’organisation plus adapté dans certaines situations individuelles ;
  • La reconnaissance des salarié(e)s à moindre coût ;
  • La modernisation de l’entreprise, lui permettant également de réaliser des économies sur l’immobilier ;
  • La dynamisation de territoires désertifiés ;
  • Etc.

 

 

Au-delà des bénéfices attendus, le télétravail est aussi porteur de risques, comme tout mode d’organisation, qui se situent autour de :

  • L’aménagement du poste de travail au domicile ;
  • La capacité à travailler depuis chez soi ;
  • Le fractionnement des temps de repos et de travail et les risques de l’hyperconnexion et de la perte de repère spatio-temporel ;
  • L’autonomie dans l’usage des outils informatiques et la cybersécurité ;
  • La communication et la solitude du télétravailleur.

 

 

En somme, le télétravail doit se prévoir et s’organiser collectivement (mais aussi individuellement) puisqu’il modifie les manières de faire, d’agir et d’interagir, comme le met en lumière nos vidéos.

 

 

Le dialogue social par la preuve

24 mai 2017

Une équipe Sextant a analysé, pour le think tank Terra Nova, quatre situations d’entreprise ayant conclu des accords innovants pour en tirer des enseignements sur les bonnes pratiques de dialogue social et la poursuite de la réforme de notre démocratie sociale.

 

Les cas passés en revue concernent CAIB (accord QVT égalité professionnelle dans une PME de la région choletaise), Renault (accord de compétitivité), BHV (ouverture le dimanche dans le magasin parisien de l’enseigne de distribution) et STX (accord de compétitivité dans le chantier naval de Saint-Nazaire).

 

Consulter la note Terra Nova présentant les conclusions tirées de ces cas d’entreprise.

Exploiter l’information-consultation sur les orientations stratégiques : amorcer le dialogue avec les représentants des actionnaires

04 mai 2017

La consultation obligatoire sur les orientations stratégiques et ses conséquences sur l’emploi et les compétences offre une opportunité aux élus et représentants syndicaux au CE d’interpeller dirigeants et actionnaires, de leur proposer des alternatives socialement plus responsables. Cette consultation s’appuie sur la BDES (et notamment les prévisions à trois ans sur les principaux indicateurs : chiffre d’affaires, résultats, emploi…). Bien exploitée, cette consultation peut donner de nouveaux leviers aux représentants des salariés.

 

 

 

Sur quoi porte la consultation ?

 

Selon l’article L2323-10 du Code du travail : « Chaque année, le Comité d'Entreprise est consulté sur les orientations stratégiques de l'entreprise, définies par l'organe chargé de l'administration ou de la surveillance de l'entreprise, et sur leurs conséquences sur l'activité, l'emploi, l'évolution des métiers et des compétences, l'organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l'intérim, à des contrats temporaires et à des stages. Cette consultation porte, en outre, sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, et sur les orientations de la formation professionnelle ».

 

Une fois par an, la direction doit donc consulter le CE sur les orientations stratégiques telles que définies par l’organe de gouvernance de l’entreprise (conseil d’administration, de surveillance ou équivalent), et leurs conséquences. Un mois après avoir été informé (deux, s’il nomme un expert), le Comité remet un avis qualifié, éventuellement assorti de propositions alternatives.

 

Cette consultation présente une particularité importante : cet avis et ses propositions sont transmis à l’organe de gouvernance, qui doit se réunir, délibérer sur cet avis et formuler au Comité une réponse argumentée, à laquelle ce dernier peut à son tour de nouveau répondre.

 

En cas de non-rendu d’avis par le Comité dans le délai applicable, l’avis est réputé négatif et l’entreprise est libérée de son obligation, l’organe de gouvernance ayant alors peu de matière sur laquelle statuer.

 

 

 

Une opportunité d’interpeller les actionnaires, avec une résolution pertinente

 

Cette consultation annuelle obligatoire constitue une importante opportunité d’interpeller les représentants des actionnaires sur les conséquences de leurs décisions et de leur proposer des aménagements, voire des alternatives.

 

Le dialogue avec les représentants des actionnaires sera d’autant plus productif, que le travail aura été préparé en amont et qu’il aboutira à un avis formulé sous la forme d’une résolution du Comité rédigée, détaillée et argumentée, posant les enjeux de façon claire et incisive. C’est un moment privilégié pour prendre l’initiative et renforcer la stature politique des représentants du personnel, interpellant avec pertinence et exigence les représentants des actionnaires, sans l’intermédiaire de la direction.

 

C’est le moment de prendre date et d’exprimer ses souhaits, notamment s’il s’agit de prévenir des difficultés par des politiques sociales adaptées (recrutement de nouvelles compétences, formations, mobilité professionnelle, GPEC, etc.). Cela peut avoir pour effet de débloquer certains sujets et, au moins, de fournir aux représentants des actionnaires une vision directe sur les enjeux sociaux et favoriser une réflexion sur la meilleure manière d’exercer ses responsabilités à cet égard. Un organe de gouvernance aura d’autant plus tendance à se saisir de l’interpellation, que la résolution sera pertinente et posera les enjeux de façon claire. Il est donc essentiel d’en soigner les termes.

 

 

 

La consultation sur les orientations stratégiques peut alimenter la négociation sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

 

Tous les trois ans, l’entreprise doit ouvrir une négociation sur la GPEC (prévue à l’article L2241-4 du Code du travail). Cette négociation vise à anticiper les évolutions d’emploi et de compétences aux moyens de dispositifs adaptés : recrutements, formations, mobilités, tutorat…

 

La consultation sur les orientations stratégiques et ses conséquences peut permettre d’identifier les principaux enjeux sur lesquels devra porter cette négociation, et poser un diagnostic : besoin de nouvelles compétences ? Transformation des métiers ? Emplois sensibles ? En partageant une vision de ce que sera l’entreprise et ses métiers dans trois ans, les représentants du personnel et la direction peuvent ainsi se focaliser sur les enjeux prioritaires et négocier les mesures les plus adaptées et pertinentes.

 

 

 

S’entourer de conseils

 

Le Comité peut recourir à un expert-comptable pour l’assister. Il n’est pas tenu de prendre son expert habituel. Cette désignation, qui allonge d’un mois la procédure, permet au Comité de disposer d’une assistance, notamment dans la rédaction de l’avis.

 

Il s’agit d’une mission légale, où l’expert a un complet accès à l’information et aux interlocuteurs de l’entreprise, et qui est prise en charge au minimum à 80 % par l’entreprise, et au maximum à 20 % par le Comité (dans la limite de 30 % de son budget de fonctionnement), sauf accord de l’entreprise pour une prise en charge à 100 %.

 

L’objectif prioritaire de l’expert doit être la qualité de l’assistance au Comité dans l’expression de son avis et dans l’organisation du dialogue avec l’organe de gouvernance, et non pas la production d’un rapport volumineux non utilisé.

 

 

 

Dans tous les cas, communiquer vers les salariés

 

L’avis du Comité peut servir de support à la communication vers les salariés. L’objectif n’est pas la transmission intégrale de l’information obtenue, mais une sélection efficace, valorisant le travail de défense de l’intérêt général par les représentants du personnel.

 

En communiquant vis-à-vis des salariés sur les orientations stratégiques et leurs conséquences, et sur les alternatives que propose le Comité, les représentants du personnel renforcent leur crédibilité : ils montrent qu’ils sont dans une démarche d’anticipation et qu’ils ne se contentent pas de s’opposer en réaction aux décisions de la direction. Cette crédibilité est un moyen de susciter la confiance des salariés, et ainsi générer un rapport de force favorable.

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