Transparence salariale, absentéisme, fortes chaleurs et restructurations : le premier semestre 2026 a placé les conditions de travail au centre du dialogue social. Derrière ces différents sujets, une même exigence apparaît. Les représentant·es du personnel doivent pouvoir anticiper les transformations de l’entreprise. Ils et elles ne peuvent plus seulement en gérer les conséquences.
Au cours des six premiers mois de 2026, aucun sujet n’a, à lui seul, dominé l’agenda social. Pourtant, plusieurs préoccupations ont convergé. Les débats ont porté sur les salaires, la santé, l’organisation du travail, le climat et l’emploi. Ainsi, les conditions de travail ne constituent plus un sujet isolé. Elles traversent désormais l’ensemble des consultations et des négociations. Elles interrogent les rémunérations, les classifications, les horaires, les parcours professionnels et les choix stratégiques.
Dans ce contexte, les élu·es de CSE et les représentant·es syndicaux·ales occupent une place déterminante. Encore faut-il qu’ils et elles disposent d’informations précises. Surtout, ces informations doivent arriver suffisamment tôt.
Que retenir de ce premier semestre 2026 ? Quatre sujets illustrent cette transformation du dialogue social.
Transparence salariale : passer de l’égalité affichée à l’égalité démontrée
La transparence salariale s’est imposée comme l’un des dossiers majeurs du semestre.
La directive européenne sur la transparence des rémunérations devait être transposée dans les droits nationaux avant le 7 juin 2026. Or, à la fin du semestre, la France n’avait pas achevé cette transposition.
Cependant, ce retard ne suspend pas les enjeux. Au contraire, les entreprises doivent dès maintenant examiner leurs pratiques. Les CSE et les organisations syndicales ont également intérêt à préparer ce nouveau cadre.
La directive renforce le principe d’égalité de rémunération pour un même travail ou un travail de valeur égale. Elle prévoit notamment un accès plus large aux informations salariales. De plus, elle doit conduire les entreprises à mieux expliquer leurs critères de rémunération et d’évolution professionnelle.
Derrière ces obligations se joue une transformation profonde des relations sociales. Jusqu’à présent, les représentant·es du personnel devaient souvent travailler à partir de données globales. Demain, ils et elles pourront demander des informations plus détaillées sur les écarts de rémunération.
L’étude de Sextant Expertise sur la transparence salariale et l’égalité professionnelle éclaire précisément ces changements. Elle interroge les limites des indicateurs actuels. En effet, une entreprise peut afficher une note élevée à l’index égalité professionnelle tout en conservant des inégalités structurelles.
Par ailleurs, les écarts ne se résument pas au salaire de base. Les primes, les variables, les promotions et les trajectoires professionnelles jouent également un rôle majeur. De même, les interruptions de carrière et le temps partiel continuent de pénaliser davantage les femmes.
La notion de « travail de valeur égale » devient donc centrale. Elle oblige les entreprises à comparer des emplois différents, mais qui exigent des compétences, des responsabilités ou des efforts comparables. Elle remet ainsi en question certaines classifications historiquement défavorables aux métiers féminisés.
Pour les représentant·es du personnel, plusieurs chantiers s’ouvrent :
- vérifier la fiabilité et le périmètre des données transmises ;
- analyser toutes les composantes de la rémunération ;
- interroger les critères de classification ;
- identifier les écarts injustifiés ;
- négocier des mesures correctrices ;
- suivre leur mise en œuvre dans le temps.
Finalement, la transparence salariale rend visibles les inégalités. Dès lors, le dialogue social doit permettre de les objectiver, puis de les corriger.
Changement climatique : les conditions de travail à l’épreuve des fortes chaleurs
Les fortes chaleurs ont replacé l’adaptation climatique du travail au premier plan.
Depuis le 1er juillet 2025, le décret relatif à la protection des travailleur·euses contre les risques liés à la chaleur renforce les obligations des employeurs. Ceux-ci doivent évaluer le risque et préparer des mesures adaptées aux niveaux de vigilance de Météo-France.
En pratique, les entreprises doivent anticiper l’exposition. Elles peuvent modifier les horaires, augmenter les pauses ou adapter les postes. Elles doivent aussi fournir de l’eau fraîche en quantité suffisante. Enfin, elles doivent protéger les personnes particulièrement vulnérables.
Toutefois, la canicule ne se limite plus à quelques mesures prises dans l’urgence. Elle affecte durablement l’organisation du travail, les rythmes, la santé et la sécurité.
C’est précisément ce que montre l’étude de Sextant Expertise sur la transition écologique et le rôle du CSE.
Sur une base initiale de 407 accords, Sextant en a retenu 380 comme pertinents. Or, seuls 8 % adoptent une démarche complète. Ces accords associent à la fois des mesures techniques, humaines et organisationnelles.
Autrement dit, la grande majorité des entreprises traite encore le risque de manière partielle. Certaines installent des équipements. D’autres modifient ponctuellement les horaires. Peu d’entre elles repensent l’ensemble de l’organisation.
Par ailleurs, les secteurs qui négocient le plus ne sont pas toujours les plus exposés. L’industrie manufacturière concentre 38 % des accords étudiés. Les transports et l’entreposage en représentent 16 %, contre seulement 8 % pour la construction.
Dans ce contexte, les élu·es peuvent demander :
- une cartographie des postes exposés ;
- une mise à jour du document unique d’évaluation des risques professionnels ;
- un bilan des mesures déjà appliquées ;
- une procédure claire pour les alertes météorologiques ;
- une adaptation des horaires et des objectifs ;
- des mesures spécifiques pour les salarié·es vulnérables ;
- une négociation durable sur l’adaptation du travail.
Désormais, la question n’est donc plus de savoir s’il fera chaud. Elle consiste à déterminer comment l’entreprise protégera les salarié·es. Elle porte aussi sur les moyens donnés aux équipes pour continuer à travailler sans mettre leur santé en danger.
Absentéisme : regarder les causes derrière les chiffres
Parallèlement, l’absentéisme a continué d’alimenter les discussions au sein des entreprises.
Les données publiées au premier semestre montrent une situation toujours préoccupante. Selon l’Observatoire de la performance sociale 2026, le taux d’absentéisme a atteint 4,98 % en 2025, contre 4,84 % en 2024. De plus, 37 % des salarié·es ont connu une absence, contre 33 % l’année précédente.
Les différents baromètres ne reposent pas toujours sur les mêmes périmètres. Leurs résultats ne peuvent donc pas être comparés sans précaution. Néanmoins, ils dressent un constat commun : l’absentéisme reste élevé et concerne une part croissante du salariat.
Face à cette situation, certaines directions renforcent les contrôles. D’autres mettent en place des primes d’assiduité ou communiquent sur le coût des absences. Cependant, ces réponses ne suffisent pas.
Dans son article consacré à la lutte contre l’absentéisme, Sextant invite justement les entreprises et les représentant·es du personnel à s’attaquer aux causes plutôt qu’aux symptômes.
En effet, le taux global ne raconte pas toute l’histoire. Les élu·es doivent aussi analyser :
- la fréquence et la durée des arrêts ;
- leur répartition selon les services, les métiers, l’âge et le sexe ;
- les accidents du travail et les maladies professionnelles ;
- le turnover et les difficultés de recrutement ;
- les heures supplémentaires et les postes vacants ;
- les réorganisations intervenues avant la hausse des absences ;
- les résultats des enquêtes internes et les signalements.
Surtout, cette analyse doit partir du travail réel. Que demandent les procédures ? Que peuvent réellement accomplir les équipes ? Quels arbitrages opèrent-elles pour atteindre les objectifs ? Quels effets ces arbitrages produisent-ils sur leur santé ?
Ainsi, l’absentéisme ne relève pas seulement d’une gestion individuelle des arrêts. Il constitue un indicateur collectif des conditions de travail. À ce titre, le CSE peut l’intégrer à ses travaux sur la politique sociale, la santé et l’organisation.
Restructurations et PSE : intervenir avant les suppressions d’emplois
Enfin, les restructurations ont continué de peser sur le dialogue social.
Selon les données de la Dares sur les restructurations, 173 procédures de plans de sauvegarde de l’emploi ont été initiées au quatrième trimestre 2025. Ce nombre reste stable par rapport au trimestre précédent. Il recule néanmoins de 8,5 % sur un an.
Ces chiffres n’indiquent donc pas une explosion générale des PSE. Toutefois, ils confirment un niveau soutenu de restructurations. Ils s’inscrivent aussi dans un contexte marqué par les difficultés industrielles, les défaillances d’entreprises et les transformations technologiques.
Or, les conditions de travail ne disparaissent pas derrière la question de l’emploi. Au contraire, une restructuration produit des effets avant, pendant et après l’annonce des suppressions de postes.
En amont, l’incertitude peut accroître les risques psychosociaux. Pendant la procédure, les salarié·es subissent souvent une forte charge émotionnelle. Ensuite, les personnes qui restent dans l’entreprise doivent parfois absorber une charge supplémentaire.
Les représentant·es du personnel ne doivent donc pas limiter leur intervention à la négociation des indemnités. Ils et elles peuvent analyser la justification économique, les scénarios alternatifs, les possibilités de reclassement et les conséquences sur l’organisation future.
Surtout, cette intervention doit commencer avant l’annonce du PSE. Les consultations récurrentes du CSE offrent plusieurs points d’entrée. Les orientations stratégiques, la situation économique, la politique sociale et la GEPP peuvent révéler les transformations en préparation.
Ainsi, le dialogue social doit poser plusieurs questions :
- Quels choix stratégiques expliquent la restructuration ?
- Quelles alternatives la direction a-t-elle examinées ?
- Quels métiers et quelles compétences seront affectés ?
- Comment évoluera la charge des équipes restantes ?
- Quels moyens préviendront les risques psychosociaux ?
- Comment le CSE suivra-t-il les engagements pris ?
L’enjeu est clair. Les élu·es ne peuvent pas toujours empêcher une restructuration. En revanche, ils et elles peuvent en discuter les motifs, contester certains choix et proposer d’autres scénarios en essaant d’agir sur les conséquences pour l’emploi et les conditions de travail.
En 2026, anticiper devient le véritable enjeu du dialogue social
Ce bilan ne prétend pas couvrir tous les sujets qui ont animé le dialogue social au premier semestre 2026. D’autres enjeux ont également mobilisé les représentant·es du personnel : emploi des salarié·es expérimenté·es, pénibilité, intelligence artificielle, santé mentale, partage de la valeur ou encore évolution des métiers.
Par ailleurs, la guerre au Moyen-Orient et ses répercussions économiques ont ravivé les inquiétudes autour de l’inflation, des prix de l’énergie et du pouvoir d’achat. Ce contexte a nécessairement pesé sur les discussions salariales, les négociations annuelles obligatoires et les arbitrages économiques des entreprises.
Ainsi, les consultations du CSE doivent permettre d’identifier les changements en préparation. Elles doivent aussi en mesurer les effets sur le travail réel, la santé, les rémunérations, les parcours professionnels et l’emploi.
Pour les élu·es et les représentant·es syndicaux·ales, l’enjeu du second semestre sera donc de transformer les informations reçues en leviers d’action. Cela suppose d’obtenir des données fiables, de croiser les indicateurs et d’intervenir avant que les décisions ne produisent des effets irréversibles.
La qualité du dialogue social ne se mesure pas seulement au nombre de réunions organisées ou d’accords signés. Elle repose aussi sur la capacité des représentant·es du personnel à éclairer les choix de l’entreprise, à construire des alternatives et à défendre des conditions de travail soutenables.
